In zijn boek ‘Help! We worden overgenomen’ legt NRC-journalist Jeroen Wester uit hoe de zogenaamde ‘moderne investeerders’ (de ‘sprinkhanen’ dus in tegenstelling tot de fatsoenlijke participatie- en investeringsmaatschappijen) te werk gaan. Onwaarschijnlijk simpel: ze kopen een bedrijf en dat bedrijf leent vervolgens een bedrag en stort dat op de rekening van de investeerder. Het rendement wordt verkregen door verkoop van onderdelen, opgedrongen nieuwe leningen tegen een bepaald niet marktconforme rente met lange looptijd, en ten slotte met de verkoop van de resten.

Het mag dus het kan en dan doen we het ook, zo lijkt het credo van deze snelle jongens. Sterker nog: het wordt, zo lijkt het, zelfs aangemoedigd en wel door een wonderlijke belastingconstellatie die schulden heel lucratief maakt. Net zoals bij hypotheken op huizen. Het geroemde rendement (twintig tot dertig procent is geen uitzondering) is dan ook niet zo hoog als het lijkt: als de gezonde overgenomen bedrijven zelf forse bedragen hadden geleend, hadden ze zelfs een hoger rendement gehaald. Behalve natuurlijk de aandeelhouders, een paar bestuurders, en de moderne investeerders zelf. Maar gek genoeg zijn aandeelhouders hier niet happig op, dat ‘hun’ bedrijf zich in de schulden steekt.

Enigszins cynisch mag je spreken van een inefficiëntie van de markt. En dat is ook zo, hoewel de markt geleidelijk deze inefficiëntie corrigeert. Er zijn op korte termijn simpelweg geen kopers meer voor het grote aantal bedrijven dat binnenkort in de etalage staat. Hetzelfde geldt voor allerlei afgeleide financiële waardepapieren, de derivaten die dienen om risico’s waar een normaal mens geen weet van heeft, af te dekken. En dan wordt de rekening gepresenteerd. En duidelijk is wie die gaat betalen!

Hoewel Wester veel vragen beantwoordt, blijft een vraag knagen: waarom? Waarom breken mensen moedwillig alles af waar zo lang aan en voor is gewerkt? Wester heeft deze vraag aan een aantal ‘overnemers’ voorgelegd. De antwoorden zijn toch wel ontnuchterend: daar ga ik niet over, zo werkt het nou eenmaal, dit zijn de wetten van vraag en aanbod, en als ik het doe, dan doet een ander het. Kennelijk is hebzucht niet (helemaal) de aanjager.

Misschien moeten we voor een verklaring voor dit totale gebrek aan moraliteit te rade gaan bij het boek ‘De economie van de eer’ van socioloog Dick Pels. Pels stelt dat de huidige meritocratie, het systeem dat beloont op basis van prestaties in plaats van erfelijk bezit en relaties, niet helemaal goed werkt. Het is goed dat mensen afgerekend worden op wat ze doen, maar men vergeet daarbij dat de randvoorwaarden om te komen tot die prestaties uit algemene middelen komen. De ‘brandbrief’ van vier Hollandse ‘captains of industry’ aan de Nederlandse regering is een mooie illustratie. In die brief schrijven ze wat de enorme economische bijdrage is van hun bedrijven om vervolgens te eisen dat elke belastingverhoging voor hun ‘toppers’ van de kaart moet. Wat deze mannen vergeten, is dat Nederland zorgt voor een klimaat waarin deze bedrijven goed kunnen gedijen: goed opgeleid personeel, arbeidsrust, infrastructuur,enzovoort.

Eigenlijk, zo zegt Pels, is de meritocratie verworden tot een nieuw systeem waarin ongelijkheid welig tiert. Een systeem met nieuwe (vaak intellectuele of geschoolde) elites die de dienst uitmaken. Met dat verschil dat nu elk gevoel van moraliteit of eer is verdwenen, prestaties zijn nu namelijk een legitiem eigendom van de persoon die ze heeft geleverd. Anders dus dan de oude aristocraten die slecht konden bogen op geërfde posities en kapitaal. Koppel dat aan de onvermijdelijke marktwerking en je ziet dat die ongelijkheid zich ook vertaalt in enorme inkomensverschillen. Het grote probleem is alleen dat meritocratie de suggestie wekt dat iedereen gelijke kansen heeft, je hoeft ze alleen maar te pakken, terwijl dat in de praktijk dus niet zo is. Dat verklaart overigens de huidige maatschappelijke onrust: de mensen die achterblijven hebben dat toch echt aan zichzelf te wijten, terwijl die achterblijvers elke dag ervaren dat dit niet zo is. Even heel plat: wie begint met een taalachterstand, kan het verder wel vergeten, wie toevallig is geboren in een intellectueel gezin, is al halverwege. Gelijke kansen betekent namelijk gelijke kansen op ongelijkheid.

Een bijna koddige uitwas van de meritocratie is de zogenaamde ‘celebrity-cultuur’: een verzameling platte uiterlijkheden maar wel met een enorme marktwaarde, ook al is de toegevoegde waarde nul. De mediacultuur is hier de aanjager, en dat komt tot uiting in de verschijningsvormen: mooie lijven, vlotte babbels en vooral zo heel normaal en altijd toegankelijk. Dat spreekt zo aan omdat de taal van de massa wordt gesproken en de schijn wordt gewekt dat iedereen lid kan worden van deze ‘inner circle’. Maar ook hier gaat het om elites die hun territorium goed afbakenen. Pels stelt dat de nieuwe ‘celebricratie’ laat zien dat de markt zich soms tegen zichzelf keert: hier wordt namelijk apert nietsdoen en werkelijk niets kunnen astronomisch beloont.

Waar Pels voor pleit, is de terugkeer van de ‘eer’. Eer zoals de bij de Romeinen, ‘virtus’ dus. Natuurlijk moeten mensen die uitzonderlijk (of iets minder uitzonderlijk) presteren worden beloond, maar dat hoeft niet alleen in geld. De bandbreedte in beloning zou dan moeten bewegen van één (minimum) tot tien (maximum), alles daarboven wordt direct en grondig afgeroomd. In ruil daarvoor krijgen mensen eerbetoon (onderscheidingen, lintjes, of medailles). Prestaties niet prijzen maar beprijzen. Kortom: Pels pleit voor een meritocratie die waarde loskoppelt van marktwaarde. Eigenbelang moet worden ingeruild voor typische ‘eerzaken’ als duurzaamheid, vakmanschap of soberheid. Niet dat daarmee de ongelijkheid tot het verleden behoort, wel maakt het een einde aan beloningen die nergens op zijn gebaseerd en beloont het mensen die zonder pervers winstbejag presteren.

Of dat de moderne investeerder zal afschrikken, valt te betwijfelen. Zijn enige ‘virtus’ is een beter gevulde bankrekening dan zijn collegae, en zijn enige prestatie is het slim uitbuiten van mazen in de wet. En dat is bepaald geen lintje waardig.

Jeroen Wester, Help! We worden overgenomen, Prometheus 2007.
Dick Pels, De economie van de eer, Ambo 2007.

Uren dwaal je door een wildvreemde stad op zoek naar het All Seasons Frontier Hotel. Dat dus niet blijkt te bestaan. Navraag leert dat vermoedelijk het Darwin City Frontier Hotel wordt bedoeld. Dat gelukkig wel bestaat en waar je al vele keren langs bent gereden. Aan het meisje achter de incheckbalie vraag je met gevoel voor sarcasme of dit het All Seasons Frontier Hotel is, en tot je verbazing zegt ze ja. Op de vraag waarom dat dan niet op de voorgevel staat, haalt ze haar schouders op en zegt dat het op de zijgevel staat. Je loopt vier keer om het hele gebouw heen om te constateren dat er van alles op de zijgevels en zelfs achtergevel staat behalve All Seasons Frontier Hotel. Als je dat vervolgens triomfantelijk binnen komt melden, zegt het meisje volstrekt stoïcijns dat het er wel staat.

Klantonvriendelijkheid? Onbegrepen humor? Desinteresse? Wereldvreemd? Geen van alle. Het antwoord ligt ergens tussen schurende culturen. Wie wil weten hoe culturen kunnen botsen, kan gewichtige boekwerken ter hand nemen maar soms even informatief en altijd vermakelijker is het om reisverslagen te lezen. Dit voorbeeld komt uit het boek In a Sunburned Country waarin Bill Bryson verslag doet van zijn reis door Australië, en gaat nog even verder. Het hotel blijkt niet alleen last te hebben van naamsverwarring. Zo blijkt de bar het vaste honk van hevig behaarde, dito getatoeëerde, en stevig drinkende mannetjesputters (zeg maar een soort ZZ Top conventie) waar op elk moment de stemming om kan slaan, is het restaurant met slechts drie van de veertig tafeltjes bezet volgens het personeel helemaal vol, en verder werkt niets behalve het spiraal als je ten minste van goede vering houdt. ‘Alles naar wens?’ vraagt het meisje de volgende dag. Werkelijk uitzonderlijk abominabel antwoord je. ‘Prima’ zegt het meisje en neemt je creditcard aan. Kennelijk is je oordeel niet helemaal doorgekomen, dus voeg je er met in westerse beschaving gedoopte venijnigheid aan toe: ‘De belangrijkste waarde van een verblijf in dit etablissement is dat alle latere ervaringen met dienstverlening vergeleken hiermee een verfrissing zullen zijn.’ Zo, die zit! Net zoals het onverdroten antwoord: ‘Wel, we hopen dat u nog eens terugkomt.’

Hoewel Darwin in de meest wonderlijke staat van Australië ligt (Northern Territory, een gebied dat officieel niet eens deel uitmaakt van dat land, officieus wel en dat leidt dan tot kolderieke situaties, zo stemmen ze wel zonder daarna afgevaardigden naar het parlement te sturen, ze horen er namelijk niet bij), krijg je toch een aardig beeld van de volksaard van ‘down under’, zij het in zijn meest ruwe vorm. Elders moet je het doen met gepolijste varianten die je pas goed begrijpt als je weet hebt van de ongepolijste variant.

In zijn eerste boek, The Lost Continent, herleeft Bryson de vakantietrips in de VS met zijn ouders, resulterend in een even boeiend als geestig verslag van een rondreis door de Midwest. Alle clichés over dat land worden pagina na pagina ontdaan van de heersende vooringenomenheid, en wat tevoorschijn komt is de enorme charme en aantrekkingskracht. Alles is zoals het is. De vaak zo ‘geschamperde’ vriendelijkheid is gewoon gemeende vriendelijkheid. En waarom alles zo groot is? Nou, daarom. Kennelijk is er drieduizend jaar Europese beschaving voor nodig om overal iets achter te zoeken.

Volgende week staat Notes from a Small Island op het programma, over de verloedering van het beschaafdste land ter wereld. Misschien dat ik dan straks eindelijk de Britse volksaard begrijp.

Bill Bryson, Tegenvoeters, Eldorado 2000.

Het uitvoerige keuzemenu waar elke beller onvermijdelijk doorheen moet alvorens iemand van vlees en bloed aan de lijn te krijgen, wordt gepresenteerd als een kunststukje in service en efficiency. En dat is het ook, alleen niet voor de beller maar voor de organisatie erachter. Op listige wijze wordt de beller namelijk in het logistieke proces van die organisatie getrokken. Joep Schrijvers noemt dat ‘tomtomisering’. Hij bedoelt daarmee dat alles en iedereen ondergeschikt wordt gemaakt aan een neo-logistieke orde. Het systeem is leidend, en de mens wordt gedegradeerd tot onbetekenend radertje in een wereldomvattend logistiek imperium. In een nieuwe aflevering van de audioreeks Management Topics gaat Joep Schrijvers in op onze doorgeschoten organisatiemaatschappij.

Hij doet dat door de ronduit idiote gedachten van managementgoeroes over de Nieuwe Organisatiemens bloot te leggen. Beeldend beschrijft hij hoe volstrekt normale mensen steeds meer worden gemonitored en ingebed in het Grote Proces en zodoende stukje bij beetje worden ontmenselijkt. Na deze onthutsende schets laat Schrijvers zien hoe we onze economie weer menselijk kunnen krijgen, met of ondanks geavanceerde technologie.

Bijvoorbeeld door een rigoureuze herwaardering van de vrouw om de maatschappij in het algemeen en de organisatie in het bijzonder weer in het gareel te krijgen: zij verlaten massaal het grote bedrijfsleven en de overheid om eigen bedrijfjes te stichten. Want dan kunnen ze, zoals ze zelf zeggen, veel beter het moederschap met hun werkambities combineren. Heerlijk los van ‘balanced score cards’, competentieprofielen, bureaucratie, glazen kantoren, en bevrijd van files. Deze nieuwe middenstanders vinden elkaar weer via allerlei fysieke en virtuele netwerken. En hij put gezonde hoop uit de jongste generatie die ons meer dan ooit de menselijke maat neemt: wars van allerlei voorgekookte incentives en veelbelovende carrièresystemen gaan zij hun eigen weg waarbij juist passie het begin en einddoel is.

Schrijvers stelt dat we allemaal onderdeel zijn geworden in de uitgebreide netwerken en infrastructuren: voedselketens, koudeketens, digitale infrastructuren, of orgaansystemen. En met succes: de gemiddelde leeftijd van de Nederlander is in de afgelopen honderd  jaar verdubbeld van veertig naar tachtig en we leven rijker dan de rijkste mensen in onze beroemde Gouden Eeuw.

Toch laat zich één object maar lastig in het logistieke ‘format’ proppen: het menselijk lichaam met zijn hormonaal gestuurde hartstochten. Logisch, want die is ontstaan in een andere biotoop, de savanne, dan waar het nu in vertoeft: de organisatiesamenleving. Nu weer zijn we te angstig, dan weer te weinig begerend en verlangend, en dan weer te snel woedend. Maar het logistieke imperium weet er steeds beter raad mee. Het knutselt al aan een Nieuwe Mens die zo goed mogelijk aan zijn systemen is aangepast. Maar tot het zover is, moet de oude mens flink worden gecontroleerd en gemonitored. Kortom: de zweep erover!

Dit is dan ook het thema van het verhaal van Schrijvers: de hoop van de ‘neo-logistieken’ op een Nieuwe Mens en de inpassing van de Oude in de technologische samenleving, en het steeds minder lijdzame verzet daartegen. Schrijvers besluit zijn betoog besluiten met wat er minstens moet gebeuren om de economie, onze organisatie en ons bestaan meer kwaliteit te geven: meetvrije zones, actor-gerichte technologie, het betere lummelen, en af en toe een Stoïcijnse levenshouding. Maar het belangrijkste, zo zegt hij, ‘is vooralsnog dat u uw belangrijkste vinger koestert. De middelvinger inderdaad, want die zult u nodig hebben als manager, medewerker en burger’. Op naar een filosofie van de middelvinger!

Joep Schrijvers, De andere kant van organiseren, MainPress 2007.

(U kunt hier een fragment beluisteren, en hier de promo bekijken.)

Een van de betere boeken over organisatieadvies is nog altijd Managementadvies van Chris Argyris. In dit boek laat Argyris zien waarom de meeste adviezen falen, en hij geeft meteen aan waar een goed advies aan moet voldoen. ‘Toegegeven: te veel management consultants verdienen geld aan problemen in plaats van aan oplossingen. Maar die worden dan ook ingehuurd door slechte managers. De toegevoegde waarde van de management consultant blijft echter in de kern onveranderd: zijn inbreng moet de doorbloeding in het hoofd van de ondernemer, manager dan wel ambtenaar te allen tijde stimuleren. De inhoud van het hoofd van de ondernemer, manager dan wel ambtenaar is uiteindelijk verantwoordelijk voor het succesvol mobiliseren van zowel de management adviseur als – en daar gaat het uiteindelijk om – zijn advies.’ Aldus Pieter Klaas Jagersma.

Heel mooi allemaal, maar waarom faalt het meeste advies in de praktijk? Want dat is natuurlijk de vraag waar het om gaat, de onderliggende vraag zeg maar. En die vraag poets je niet weg door te constateren, zoals Jagersma doet, dat ‘het probleem dus eigenlijk niet bij de management consultant ligt, maar bij de opdrachtgever die dikwijls faalt in het aantrekken van de juiste management consultant voor het specifieke probleem waarmee wordt geworsteld. Het woordenpaar management consultant begint niet voor niets met het woord ‘management’. We zullen dus noodgedwongen diep de adviesgewrochten in duiken. Op zoek naar het verlossende antwoord. En we doen dat aan de hand van gids Argyris.

Chris Argyris laat in zijn boek Managementadvies zien waarom de meeste adviezen falen, en dat doet hij door aan te geven waar een goed advies aan moet voldoen. En dat dus niet doet in de praktijk. Een goed advies is óók de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever, zegt Argyris. Dat begint bij een perfecte briefing, of probleemdefiniëring. Op basis hiervan kun je gemakkelijk zien of een advies ook uitvoerbaar is. Chris Argyris betoogt dat veel adviezen, hoe oprecht en goedbedoeld ook, vaak zijn ingegeven door wat hij voorkeurstheorieën noemt. Algemeenheden dus die geen recht doen aan de specifieke situatie.

Een geldig of valide advies voldoet aan de volgende toetsstenen: het leidt, mits correct geïmplementeerd, tot de voorspelde gevolgen, de effectiviteit ervan duurt voort zolang er geen onvoorzienbare omstandigheden optreden, en het kan worden toegepast in de praktijk van alledag.

Bovendien moet een advies uitvoerbaar zijn. Een advies is uitvoerbaar wanneer: het gedetailleerd omschrijft welk gedrag noodzakelijk is om de beoogde resultaten te bereiken, het opgesteld is in de vorm van modellen die causale beweringen bevatten, men de concepten kent en vaardigheden eigen is om die causale beweringen te implementeren, en de context waarin het advies moet worden geïmplementeerd, die implementatie niet in de weg staat.

Veel adviezen voldoen niet aan deze voorwaarden. Integendeel zelfs, en leveren dus zelden op wat wordt beloofd. Vaak bevatten adviezen voorkeurstheorieën die niet aangeven wat er nou precies moet gebeuren. Haal het beste uit je mensen, probeer echt te luisteren, neem initiatief, of geef richting. Omdat bijna iedereen zich hierin kan vinden, wordt zelden de vraag gesteld welke actie moet worden ondernomen, en wat dat dan oplevert.

Tevens ontberen veel adviezen causale verbanden. Dat komt omdat men aan de oppervlakte blijft steken, en voorbij gaat aan de gedragscomponent. Of aan de context waarin de organisatie zich bevindt. Stel dat wordt voorgesteld om de samenwerking tussen verschillende units op gang te krijgen door open communicatie en kennisdeling. Klinkt plausibel. We delen onze problemen, delen onze kennis, ten faveure van de organisatie als geheel. Maar wat als nu de communicatie het probleem is. Of een organisatiestructuur die kennisdeling frustreert?

Wat Argyris in essentie bedoelt, is dat veel adviezen zijn geformuleerd vanuit een werkende situatie. Terwijl advies vaak wordt gevraagd om een lastige, niet-werkende situatie op te lossen. In een open en vertrouwde organisatie zal eerlijke communicatie en kennisdeling inderdaad tot verbeteringen leiden, omdat problemen eerlijk op tafel worden gelegd. Dat is causaal aantoonbaar. Maar deze causaliteit is niet universeel: in een schichtige en bange organisatie, bijvoorbeeld een organisatie onder druk, zal communicatie niets opleveren, omdat niet eerlijk kan worden gecommuniceerd. Communicatie is namelijk onderdeel van het probleem. Men heeft zijn eigen belangen te verdedigen. En in een organisatie waarin men wordt afgerekend op individueel resultaat, is kennisdeling onuitvoerbaar omdat er geen structuren zijn om behaald resultaat correct toe te schrijven. In dit geval is dus de context niet juist.

Managers moeten elk uitgebracht advies valideren. Dus of het is toespitst op de situatie van hun organisatie. Veel adviezen zijn, zo waarschuwt Argyris, gebaseerd op succesverhalen, waaruit algemene waarheden zijn geformuleerd. Natuurlijk kun je veel leren van de successen van anderen, zolang je maar goed begrijpt waaruit dit succes is voortgekomen. Waarom anderen gedaan hebben wat ze hebben gedaan. En hoe! Een advies als ‘terug naar de core-business’ garandeert niets, zolang je niet de eigen ondernemingssituatie erbij betrekt. Een vuur blus je met water, maar probeer dat nooit bij een frituurpan die in brand staat. Of in de woorden van Mark Twain: een kat springt nooit twee keer op een heet fornuis. Maar hij springt na de eerste keer ook niet meer op een koud fornuis.

Managers moeten elk uitgebracht advies valideren. Daar zit de crux! Dat heeft dus niets te maken met ‘foute managers die foute adviseurs inschakelen’, maar alles met adviseurs die stelselmatig met foute adviezen komen. En dat leidt tot de vraag waarom managers blijven volharden in het inhuren van extern advies. Niet omdat de adviezen zo goed zijn, dat moge duidelijk zijn. Lees het boek Hoe gooi ik een adviseur eruit? van Martijn van Oorschot, en de redenen worden duidelijk.

Chris Argyris, Managementadvies, Thema 2000.

Het is stil rond het adviesvak, bar stil. Niet omdat het gilde is gedecimeerd, maar omdat het gros weer doet wat het eigenlijk altijd deed: uitvoeren. Dat deden ze altijd al, alleen heette dat even anders, met de nodige imagoschade en wanprestaties. Gerenommeerde bureaus die in hun ‘war for talent’ gedwongen waren om met middelmaat genoegen te nemen dat dan onder de bureauvlag voor toptalent moest doorgaan, senioren van wel 24 die door de wol geverfde managementteams de oren gingen wassen, of eenvoudige kabelleggers die in krijtstreep overall het aanleggen van een netwerk verkochten als systeemherontwerp. Met terugwerkende kracht en de wijsheid van nu blijken de boeken van de criticasters ‘avant la lettre’ verrassend actueel.

Alleen slechte manager kiest foute adviseur.’ Kijk, dat is een kop die trekt, zeker als je ook professioneel geïnteresseerd bent in het advieswezen. De openingszin mag er ook wezen: ‘Toegegeven: te veel management consultants verdienen geld aan problemen in plaats van aan oplossingen. Maar die worden dan ook ingehuurd door slechte managers.’ Boude uitspraken, maar de auteur, Pieter Klaas Jagersma, Nyenrode-professor en ex-McKinseyaan, weet natuurlijk waar hij het over heeft.

Het is dan ook jammer dat de column verder stijf staat van de gebruikelijke adviespraat (denkkracht, doekracht, genereren van trends, externe impulsen, hevige turbulentie, kennisintensief, globalisering, enzovoort), en dat de conclusie nou ook niet bepaald verhelderend is: ‘De toegevoegde waarde van de management consultant blijft echter in de kern onveranderd: zijn inbreng moet de doorbloeding in het hoofd van de ondernemer, manager dan wel ambtenaar te allen tijde stimuleren. De inhoud van het hoofd van de ondernemer, manager dan wel ambtenaar is uiteindelijk verantwoordelijk voor het succesvol mobiliseren van zowel de management adviseur als – en daar gaat het uiteindelijk om – zijn advies.’ Niet dat we er veel van snappen, maar het is wel een mooie aanleiding om even terug te blikken op de roerige adviesjaren.

Eind vorige eeuw werd het duidelijk dat het gerespecteerde adviesambacht zich had ontwikkeld tot een business. Met een eigen bedrijfslogica en met eigen bedrijfsbelangen. De klant? Dat was iemand waar je mensen bij weg zette. De raadgever werd tegelijk een verkoper, advies een duurbetaalde dienst.

Verkopen doe je door je product te marketen, dus elk adviesbureau ontwikkelde allerlei theorieën die in artikelen en boeken wereldkundig werden gemaakt. In 1996 inventariseerden Journalisten John Micklewait en Adrian Wooldridge het ontstane ‘verander perpetuum mobile’ in hun boek The Witch Doctors. De conclusie: elke theorie heeft wel een kern van waarheid in zich, maar is nooit compleet. Met andere woorden: de oplossing voor het ene probleem, is meteen de inleiding tot een volgend probleem. Enzovoort.

Strakke structuren of verstikkende hiërarchie die groei in de weg staan? Dat vraagt om empowerment. Maar daarmee begint de volgende ellende. Hoe stuur je empowerde mensen aan? Door zelfsturing. Maar de klant dan? Kiezen voor een gekantelde organisatie. En hoe organiseer je dat? Door het inrichten van zelfstandige marktgerichte business units. Maar hoe houd je de zaak dan onder controle? Door heldere en strakke structuren. Veranderen als constante, luidde het adviesadagium.

De permanent veranderende organisatie als kritieke succesfactor groeide vele managers boven het hoofd. Wanhopig deed men een permanent beroep op de adviesprofessional die voor elk probleem een passende oplossing kende. Dat wil zeggen: deeloplossing. Want zoals gezegd, elke oplossing creëert een nieuw probleem, en vraagt weer om een andere oplossing. Adviseurs hadden hun eigen lucratieve markt gecreëerd.

Deze ontwikkeling bleek ook de ware professionals een doorn in het oog. De reputatie en integriteit van een hele beroepsgroep stond op het spel. Opeens verschenen er boeken en artikelen waarin een openhartige blik in de eigen keuken werd gegund. In boeken als in Dangerous Company van James O’Shea en Charles Madigan, The Consultancy Report van de Duitser Jorg Staute, en Con Tricks van Martin Ashford werd pijnlijk duidelijk dat de vele clichés rond het adviesvak in feite op werkelijkheid berustten.

Clichés als leren in de klant zijn tijd, de senior die de opdracht binnenhaalt terwijl junioren de opdracht uitvoeren, loyaliteit aan het eigen bureau, en zelfs faillissementen dankzij miljoenen kostende adviezen. Maar ook dat adviseurs oplossingen hadden bedacht voor problemen die er eigenlijk niet waren: u heeft een probleem, want wij hebben de oplossing, zo luidt een gevleugelde uitspraak uit die tijd. De toegevoegde waarde van advies werd steeds meer betwijfeld, maar het was de economische crash eind vorige eeuw die de adviesbusiness in zijn voegen deed en doet kraken.

De shake-out die volgde, was louterend voor de adviesbusiness zelf maar zeker ook voor organisaties. Het kaf werd resoluut van het koren gescheiden, zodat organisaties weer value for money kregen: kennis en nieuwe inzichten.

Maar kennelijk is de shake-out niet louterend genoeg geweest, getuige de column van Jagersma. De branche blijkt een oude vos die zijn haren niet kwijtraakt. Of, in adviesjargon, ‘als je geschoren wordt, moet je stil zitten’. Dat heeft men gedaan, en nu is het weer tijd om de draad op te pakken. Nu het economisch weer wat beter gaat, en ook de adviesbranche kennelijk is opgekrabbeld zodat er weer wat ruimte is voor kaf tussen het koren, is het weer de klant die het heeft gedaan. Als een advies niet het gewenste resultaat oplevert, dan is dat de schuld van de opdrachtgever. Want alleen ‘slechte managers kiezen foute adviseurs’. Dus, zo zegt Jagersma, ‘het probleem ligt dus eigenlijk niet bij de management consultant, maar bij de opdrachtgever die dikwijls faalt in het aantrekken van de juiste management consultant voor het specifieke probleem waarmee wordt geworsteld. Het woordenpaar “management consultant” begint niet voor niets met het woord ‘management’. Dit soort conclusies schreeuwt bijna om de riposte: en ‘con’ in consultant staat voor ‘belazeren’!

Maar belangrijker is dat nog altijd aan de vraag voorbij wordt gegaan waarom zo veel adviezen niets opleveren. Chris Argyris heeft daar een bijzonder goed boek over geschreven: Managementadvies. Argyris stelt dat een goed advies óók de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever is. Denk aan een goede briefing, of heldere probleemdefiniëring. Maar veel belangrijker is het dat een advies valide is, en uitvoerbaar. En daar schort het in de praktijk nogal eens aan.

Net zo belangrijk als een valide en uitvoerbaar advies, is het bepalen van de kosten van een advies. Om zodoende het rendement op het advies te kunnen bepalen. The Consultant’s Scorecard van Jack Phillips maakt het mogelijk om tot achter de komma het rendement van elk adviestraject te bepalen. Zodat een weloverwogen besluit kan worden genomen wel of geen advies in te winnen en te implementeren.

Met de werkelijke kosten bij de hand, is de volgende stap exact te bepalen wat een advies moet opleveren. Advies hoort bij de normale bedrijfsvoering, en dient dus ook als zodanig te worden benaderd. Kosten afwegen tegen baten. Kortom: wat levert het op! En het moge duidelijk zijn dat een reëel prijskaartje aan een adviestraject voldoende is om de verlokking van allerlei modieuze grillen te weerstaan. Veranderen om het veranderen krijgt een geheel andere connotatie als een simpele rekensom leert dat je laatste verandering wellicht letterlijk je laatste verandering is.

We sluiten lichtvoetig af met de volgende anekdote die in een paar regels heel veel vertelt. Deze anekdote doet het overigens ook goed onder adviseurs, en dat geeft extra te denken. Een boer staat bij een boom vol kraaien en kijkt bedenkelijk. Er komt een adviseur langs en die vraagt: “Wat is er aan de hand?” “Die kraaien. Ze vreten mijn zaaigoed op, ze moeten weg.” De adviseur klapt in zijn handen, en alle kraaien vliegen weg. “Ziezo”, zegt de adviseur, “opgelost.” Na enige tijd keren de kraaien weer terug, en de boer kijkt de adviseur vragend aan en zegt: “Ze zijn er weer.” “Maar ze zitten wel allemaal op een andere plaats”, antwoordt de adviseur.

John Micklewait en Adrian Wooldridge,  The Witch Doctors, Three Rivers Press 1998.
James O’Shea en Charles Madigan, Dangerous Company , Penguin 1998.
Jorg Staute,  Der Consulting Report, Heyne 1998.
Martin Ashford,  Con Tricks, Simon & Schuster 2000.
Chris Argyris, Managementadvies, Thema 200.
Jack Philips, The Consultant’s Scorecard, McGraw Hill 2000.

Beschavingen die de uiterste houdbaarheidsdatum naderen, hebben er last van. Evenals maatschappijen die last krijgen van een duidelijke cesuur tussen een gevestigde orde en een nieuwe orde die werkelijk niets begrijpt van de plotse en belangenloze dadendrang van het zittend ‘management’. Zingeving. In een even machteloze als lachwekkend aandoende opwelling probeert de oude garde nog een keer zijn spierballen te laten zien. Die dan ook o zo flexibel rollen.

Hoe herken je de zingever? Bijna altijd een man, boven de 50. Gedistingeerd, maar nooit erudiet. Wie op die leeftijd de schapen nog niet op het droge heeft, is geen zingever maar een sukkel aan wie zin gegeven moet worden. Het zijn de mensen die zeggen dat anderen vooral na hun 65ste moeten doorwerken, en daarbij hun eigen gezondheid en tomeloze werkdrift als voorbeeld stellen.

Verder herken je ze aan hinderlijke vormen van betweterigheid die echter worden gebracht als een bijna onmenselijke kennis van zaken. Daarom zijn ze ook zo gefortuneerd natuurlijk. En kunnen ze hun onmetelijke expertise aanwenden voor belangeloze zaken. Deze betweterigheid vindt ook vaak zijn uitweg in schreeuwerigheid. Wie zo veel weet, hoeft zich natuurlijk ook niet te verliezen in de nuance. En bovendien is zingeving ook geen kwestie van nuance: het is goed omdat het goed is, het heeft duidelijk raakvlakken met religie, er is geen twijfel bij het bestaan van het Opperwezen, of dat nu God is of Zingeving. Verering is in feite het enige dat rest, en de dienaren, de zingevers, zullen hoogstpersoonlijk de hoogmis begeleiden.

Zingeving is net zo’n uitwas van het kapitalisme als geld. Maar dan omgekeerd. Seneca zei eens: ‘Geld maakt niet gelukkig.’ Hij kon het weten, hij was de rijkste man van Rome. Zingeving maakt gelukkig. Zo zeggen zij die het weten kunnen. Maar daar kom je pas achter als je een werkzaam leven lang alles gedaan hebt dat niets met zingeving te maken heeft. Dat de zingeving zelfs uitdrukkelijk verbiedt. Berouw komt na de zonde, en in dat licht bezien is zingeving een bijna een zinvol, zij het tamelijk marginaal, offer.

Nee, liever zien wij toch mensen die nu een zinvol leven leiden, persoonlijk maar ook op maatschappelijk gebied. Dat bespaart een hoop vals sentiment. We hebben liever mensen die nu wat geven, die nu deelnemen. Liever dan mensen die straks even gratis als ongevraagd zin gaan geven. Op het moment dat het hen uitkomt. Want dat heeft niets te maken met zin, met geven, of met zingeving. Dat is slechts een cynisch doorgeschoten vorm van eigenbelang. Maar wel beproefd en bewezen, het is de gestructureerde manier van zingeving die ze de positie en statuur heeft opgeleverd om goed te kunnen doen.

In boeken waar de link wordt gelegd tussen militaire strategie en bedrijfsstrategie is altijd een prominente plaats gereserveerd voor Sun Tzu en vooral Von Clausewitz. Dat levert vaak nogal geforceerde vergelijkingen, links en extrapolaties op, omdat juist deze twee boeken als het ware geketend zitten aan de tijd waarin ze zijn geschreven. Alsof je ‘Reis naar de maan’ van Jules Verne  gaat gebruiken om de ontwikkelingen in de ruimtevaart te verklaren en te voorspellen (lees hier een eerder artikel over de link tussen militaire en bedrijfsstrategie).

Dat wil natuurlijk niet zeggen dat er geen enkele les valt te leren uit de rijke militaire historie. Bijvoorbeeld uit het zojuist verschenen boek ‘The Changing Face of War’ van de gerenommeerde militair historicus Martin van Creveld. In dit boek gaat Van Creveld uitgebreid in op de factor tijd als heus kernwapen. Bijna paradoxaal is de factor tijd op het slagveld in belang toegenomen. Paradoxaal omdat wapensystemen tegenwoordig bijna ‘real time’ ingezet kunnen worden, terwijl vroeger een verkeerde manoeuvre het verlies van een heel oorlogsjaar betekende.

Van Creveld laat zien dat tijd een factor is die niet meer uitsluitend in het voordeel werkt van de verdedigende partij. Tijd is veel meer een factor die zich flexibel laat buigen of laat inzetten. Twee voorbeelden. De Britten hebben uiteindelijk de situatie in Noord-Ierland naar hun hand weten te zetten door met waar engelengeduld het uithoudingsvermogen van de strijdende partijen te kraken. Wat sneller deed Syrië hetzelfde met de opstandige Moslimbroederschap. De opstand begon in de stad Hama, maar nog voordat de boodschap de stadsgrenzen kon verlaten, lag de halve stad al in puin. In beide gevallen, zo zegt Van Creveld, bleek de factor tijd van doorslaggevende betekenis.

En zo zijn er meer overwinningen en nederlagen die zich eigenlijk maar  laten verklaren door de factor tijd: de onafwendbare nederlaag van de VS in Vietnam, de afloop van de Koude Oorlog, maar ook het slechte presteren van het superieure Israëlische leger. De permanente aanslagen, het onophoudelijke corvee en het telkens maar moeten neerslaan van demonstraties heeft het moreel gesloopt. Ter volledigheid: de ‘Syrische methode’ van Bush om Irak van de kaart te vegen (‘shock and awe’) werkte niet omdat het land vanwege de langdurige voorbereidende bombardementen al in een staat van permanente ‘shock’ verkeerde. Het is dus of het een of het ander!

Van Creveld heeft al jaren geleden betoogd dat het huidige militaire concept (dat van nationale staten met legers die op gezette tijden hun wapens laten spreken, dus het typische ‘Clausewitziaanse’ denken) geen afdoende verdediging is tegen terroristen, guerrillabewegingen en andere uniformloze bedreigingen. Met dit boek wil hij een alternatief bieden: geen ritueel of verplicht wapengekletter, maar de factor tijd actief naar je hand zetten. In de praktijk betekent dit een mengeling van bruut geweld in korte acties en eindeloze volharding om de ruggengraat te breken. In beide gevallen is tijd de hefboom en katalysator tegelijk, omdat de tegenpartij niet weet wat wanneer gebruikt gaat worden. Aanslagen pareren met zelfvertrouwen, en toenaderingen afstraffen met een verwoestend bombardement. Bij wijze van extreem voorbeeld.

Wat kan een bedrijf hiermee? Veel. Het laat namelijk zien dat nieuwe werkelijkheden zich niet voegen naar oude en vertrouwde werkwijzen. De duidelijk gestructureerde organisatie is bijvoorbeeld gegroeid naar een fluïde netwerkorganisatie. En dat betekent bijvoorbeeld weer dat concurrentie in een heel ander perspectief komt te staan. Net zomin als een nationale staat veiligheid kan garanderen, ongeacht de grootte van het leger, zo kan een traditionele organisatie geen continuïteit garanderen. Beide ‘vechten’ in zekere zin tegen een onzichtbare ‘vijand’.

Maar het belangrijkste is natuurlijk de nieuwe perceptie van de factor tijd. Ook voor bedrijven geldt dat goederen en informatie bijna ‘real time’ waar ook ter wereld kunnen worden afgeleverd. En even paradoxaal neemt hiermee het belang van de factor tijd toe. Paradoxaal omdat verkeerde  manoeuvres die als gevolg van fysieke tijdbegrenzing een bedrijf de kop konden kosten eigenlijk niet meer bestaan, terwijl aan de andere kant de beslistijd is gereduceerd tot minuten. Nu tijd een dynamische factor is, even relatief als buigzaam, in plaats van een statisch gegeven, gaat het erom tijd actief te gebruiken. En dat op strategisch niveau. Naar analogie van Van Creveld: je concurrent afmatten of platbranden, maar altijd onverwacht.

Martin van Creveld, The Changing Face of War. Lessons of Combat from the Marne to Iraq, Presidio Press 2007.

De kranten staan er vol mee: wel of geen nieuwe crash? En als die crash komt, hoe structureel zullen de gevolgen dan zijn? Alles wijst op een ‘Great Crash’. Het vertrouwen in de financiële wereld is zoek, centrale banken grijpen onverwacht krachtdadig in, en, misschien wel het belangrijkste argument: het wordt duidelijk dat het financiële spel is gebaseerd op niets! ‘Waardepakketten’ zijn opgeknipt, en doorverkocht, het risico is afgedekt en ook weer doorverkocht, en dat risico ook weer, zodat er uiteindelijk letterlijk papieren tijgers verhandeld worden. Lucht is hier een eufemisme. Nu het rustig is, kunnen we nog even kijken naar wat er gebeurde bij die andere crash, The Great Crash van Galbraith. Opmerkelijk genoeg werd die crash veroorzaakt door niet ingrijpen van de banken.

John Kenneth Galbraith wordt gezien als invloedrijk econoom, maar was toch vooral bekend omdat hij John F. Kennedy adviseerde. Hoewel hij een imposante lijst met boeken nalaat, is zijn bekendste boek nog altijd The Affluent Society uit 1958, waarin hij de nadruk op materiële productiegroei van de private sector fel bekritiseerde. In de VS leidde dat volgens hem tot publieke armoede te midden van private rijkdom. Dat was op zich geen nieuw inzicht, maar wel een frontale aanval op een van de hoekstenen van ‘the American way of life’.

Een ander boek dat het nodige stof deed opwaaien, was New Industrial State uit 1967. Hierin betoogt Galbraith dat bedrijven autonome, oligopolistische instituten zijn, alleen gericht op marktaandeel en niet op winstmaximalisatie, die elke vorm van invloed door ‘belanghebbenden’ (entrepreneurs of aandeelhouders), kartelpolities, of consumenten willen uitsluiten. In dat licht gezien krijgt het bewierookte begrip ‘concurrentie’ of ‘vrije markt’ een heel andere connotatie.

Een minder opzienbarend maar wel erg interessant boek, is The Great Crash 1929 uit 1954. Zonder enige opsmuk analyseert Galbraith de krachten die hebben geleid tot een totale economische ineenstorting. En dat maakt het handzaam referentiemateriaal voor de ‘crash’ die eind vorige eeuw plaatsvond, of voor ‘crashes’ die nog kunnen komen.

‘The Great Crash’ is bijna net zo mythisch als de mystieke begrippen ‘zwarte donderdag’ of ‘de grote depressie’ die we sindsdien kennen. Opmerkelijk genoeg is er aan de crash op zich weinig bijzonders, behalve dan dat eigenlijk niemand weet waarom er gebeurde wat er is gebeurd. De oorzaak lag in heftige speculatie, de ballon werd opgeblazen, en leeggeprikt. Net zoals het leeglopen van de ballon die ‘nieuwe economie’ heette.

Speculatie wordt aangejaagd door psychologische factoren, en zelden ingegeven door rationele argumenten. Rond 1928 was er een sfeer ontstaan die zich het best laat omschrijven als euforie. Met andere woorden: iedereen wilde een graantje meepikken van de onmetelijke rijkdom die in het verschiet lag.

De dagen voorafgaand aan de crash was er eigenlijk nog niets aan de hand. Er werd stevig gehandeld op de beurs, maar dat was op zich niet bijzonder. Woensdag 23 oktober werden de eerste echte scheuren zichtbaar, en de 24ste – Zwarte Donderdag – stortte het gebouw in. Massaal deed iedereen zijn aandelen van de hand, en de rest is geschiedenis.

Galbraith stelt dat er geen echte verklaring is voor deze dramatische gebeurtenis. Het had twee jaar eerder kunnen gebeuren, of drie jaar later. En het kan nog altijd gebeuren. De recente beurscrash is hiervan het overtuigende bewijs. De langdurige depressie die volgde op Zwarte Donderdag was veel opmerkelijker en veel ernstiger. Galbraith signaleert een aantal onderliggende factoren van uiteenlopende aard die een van een crash een depressie maakten.

De eerste factor is de onevenredige verdeling van inkomen. Heel veel geld in handen van bijzonder weinig mensen. Dat betekende in de eerste plaats dat de consumptie navenant onevenredig was. Met andere woorden: het consumptiepatroon, vooral van luxe goederen, bleek sterk afhankelijk van een te kleine groep. En als die groep wordt geraakt, zoals gebeurde, zakt de consumptie, en tegelijk het investeringsvermogen, als een kaartenhuis ineen.

De tweede factor is de slechte organisatiestructuur, zowel op macro- als op micro-niveau. Veel bedrijven, vooral nutsbedrijven, waren in handen van een paar holdings en grote investeringsconglomeraten, die zich weer bedruipten van de divenden op de aandelen van de bedrijven die in hun handen waren. Toen de markt ineenklapte, was er niet alleen geen geld meer om te investeren, maar ook geen geld om aan de schulden te voldoen.

Daarnaast werden de meeste organisaties slecht gemanaged: het management kenmerkte zich door ‘promoters, grafters, swindlers, imposters, and frauds’. Aldus Galbraith.

De derde factor is de rammelende bankstructuur. Er waren te veel onafhankelijke vestigingen, en dit legde de kiem voor een dominoreactie. Als een vestiging faalde, werden de assets van anderen bevroren. Dat was dan weer een signaal voor mensen om hun geld direct op te nemen, zonder dat daar op zich enige reden voor was. Dus mismanagement bij een bank, leidde meteen tot narigheid bij andere banken. Met in 1929 als gevolg een epidemische kettingreactie. Opmerkelijk is dat in deze situatie niet alleen slecht presterende banken hun zwakke broeders in hun val meenamen, maar dat ook sterke banken onherroepelijk werden meegezogen. Zodat inderdaad iedereen zijn geld kwijt was.

De vierde factor is het gebrek aan economische kennis. De overheidsfinanciën waren al geruime tijd niet op orde, er werd veel meer uitgegeven dan er binnenkwam. Dus er werd besloten minder uit te geven en de belastingen niet te verlagen. Maar omdat het huishoudboekje rond 1930 wel erg uit balans was, leidde het streven naar een begrotingsevenwicht juist tot een verhoging van de belasting en een forse reductie van de uitgaven. En daarmee werd de laatste rek uit de economie getrokken. Galbraith noemt deze overwinning van een dogma over logisch denken enigszins cynisch een prestatie van formaat.

Heel summier is dit de gecompliceerde en met elkaar samenhangende voedingsbodem waarop de beurscrash van 1929 de inleiding vormde van The Great Depression. Kan zoiets weer gebeuren? Een speculatieorgie die leidt tot een crash. Zonder meer, zo stelt Galbraith, en daarin heeft hij dus gelijk gekregen. Een depressie ligt echter minder voor de hand. Overheden en bedrijven zijn veel beter georganiseerd. Instanties als de SEC waken over de beurs en zijn staat speculatief gedrag in te dammen, en mismanagement op de schaal waarin dat toentertijd plaatsvond is eerder uitzondering dan regel. Daarnaast is het inkomen beter verdeeld, kent het bankwezen een degelijke structuur, en is de economische kennis aanzienlijk verbeterd.

Maar toch. Hoe goed het systeem ook mag functioneren, het zijn mensen die aan de knoppen draaien. We leven in een democratie, en dat zou partijen voor verkiezingen tot beloftes en acties kunnen verleiden die het systeem als geheel uit het lood slaan. Bijvoorbeeld door een zwakke economie uit te hollen door zich blind te staren op begrotingsevenwicht, hoe terecht op zich ook. En zelfs de beste controle-instellingen als de SEC hebben drama’s als bij Enron niet kunnen voorkomen.

John Kenneth Galbraith, The Great Crash 1929, Penguin Books 1954.

(In dit verband is het boek De Goden verzoeken van Peter Bernstein ook een absolute aanrader.)

In het boek Schaduwen over de woestijn analyseert Jaap Jan Brouwer het management en de organisatie van de Duitse en geallieerde legers, en komt tot de conclusie dat de gevechtskracht en effectiviteit van de Duitse legers vele malen groter is dan die van de opponent. De belangrijkste reden hiervoor is het verschil in operationele tactiek, namelijk ‘Auftragstaktik’ versus ‘Befehlstaktik ‘. In zijn boek Het Oostfront doet Brouwer hetzelfde, maar nu gaan de Duitse en Russische legers op de snijtafel.

Voor wat de Duitse kant betreft valt er weinig nieuws te lezen, al is het voor iedere manager bijzonder leerzaam om maar weer eens te lezen hoe management en organisatie hebben geleid tot een zo effectief en flexibel wapen. Wat ook opvalt, is het lerend vermogen, of liever de inherente wil om te blijven leren: elke actie wordt uitvoerig geanalyseerd, en op basis van die analyses wordt waar nodig direct aangepast waarbij de nodige zelfkritiek niet ontbreekt. Succes is niet het criterium maar de uitvoering. De snelle verovering van Polen bijvoorbeeld is geen reden om genoeglijk achterover te gaan zitten. Het succes wordt niet gevierd, het zijn juist de fouten en onvolkomenheden die alle aandacht krijgen, in dit geval de gebrekkige communicatie tussen de verschillende disciplines. Waarbij de juiste informatie een cruciale;e rol speelt: fouten maken werd niet als doodzonde beschouwd, het niet geven van correcte informatie wel.

De analyse van het Russische leger is voor iedere manager bijna een modelcasus: hoe zorg je ervoor dat een krachtige organisatie in een klap een machteloze entiteit wordt. Na de Eerste Wereldoorlog en de Revolutie bouwden de Russen in rap tempo een bijzonder efficiënt leger op. Men voorzag namelijk een confrontatie met het westen, en bovendien wilde men zelf het communistische gedachtegoed op termijn actief gaan uitdragen. Rond 1935 had Rusland een zeer modern leger, met een uitstekend officierenkorps en wat materiaal betreft meer dan voortreffelijk geoutilleerd.

Omdat de Russische staf de toekomstige oorlogsdoctrine besefte, werd speciale aandacht besteed aan de ontwikkeling van tanks. Opmerkelijk genoeg waren de Russische tanks op alle fronten superieur aan die van de Duisters, terwijl het toch de Duitsers waren die als grondlegger mogen worden beschouwd van de moderne tankoorlog.

Maar het succes bleek weer eens de reden voor de ondergang. De kracht van het leger leidde tot een vorm van superioriteit van het officierenkorps die openlijk kritiek begon uit te oefenen op de politiek Stalin. Waarop een koude sanering volgde. Onthoofd en ontroofd van zijn kader bleek het Russische leger niet meer dan een samenraapsel van mensen en materieel, gevolgd door een samenraapsel van gedemotiveerde mensen en verkeerd ingezet materieel. De krachtige tankdivisies werden uiteengerafeld, opgedeeld en gepositioneerd bij infanteriedivisies.

Zoals zo vaak bij dit soort ingrijpende saneringen verdwijnt elk gevoel voor realiteit. De verantwoordelijken gaan zelfs steeds sterker geloven in de juistheid van de beslissing. En handelen daarnaar. Terwijl de Duitsers zich opmaken voor een aanval, brengen ook de Russen alles in gereedheid voor een aanval. En waar twee partijen dezelfde strategie toepassen, aanvallen in dit geval, is management en organisatie van doorslaggevende betekenis.

De rest van het boek gaat uitvoerig in op het verloop van de oorlog. Interessant om te lezen, maar door de gedetailleerdheid niet aan iedereen besteed. Of het moet zijn dat ook aan dit front de Duitse organisatie zijn vruchten afwerpt. Cynisch genoeg is het die organisatie die de oorlog jaren weet te rekken. En ook aan dit front is het de overmacht in termen van mensen en materieel dat de Duitsers doet bezwijken.

Jaap Jan Brouwer, Het Oostfront, Veen Magazines 2006.

Macht zonder grenzen heet het boek dat in de leestas gaat. Geen managementboek, maar een tamelijk lijvig overzichtswerk, op het omslag lezen we zelfs ‘standaardwerk’, over het Romeinse imperialisme. Zeg maar de opkomst en ondergang van het allereerste wereldrijk. Een dergelijk breed en ambitieus thema is de auteur, Fik Meijer, wel toevertrouwd. Niet dat hij de Nederlandse Edward Gibbon is (The Rise and Fall of the Roman Empire), die pretentie heeft hij ook niet, maar hij weet zonder meer de klassieke oudheid extra cachet te geven.

En dat brengt me op iets anders. Fik Meijer is ervoor verantwoordelijk dat ik Oude Geschiedenis ben gaan studeren. De manier waarop hij tijdens zijn colleges die onbekende wereld tot leven wist te brengen, is fascinerend. Terwijl veel andere docenten zichtbaar vermoeid en altijd ongeïnteresseerd hun tekstje reciteerden, stond Meijer letterlijk voor zijn zaak. De toga ontbrak nog net, en gelukkig beperkte hij het Grieks en Latijn tot een minimum. Na afloop van zijn colleges ontwaakte je in een wereld waarin de Cicero’s, Caesar’s, Cato’s, Gracchen, en Catilina’s ingeruild waren voor grauwe politici die wat haspelden over zaken zonder enige glans.

Als je Meijer op tv ziet vertellen over de overeenkomsten tussen de Romeinse periode en onze tijd, krijg je hetzelfde gevoel: integratieproblemen in het oude Rome, kijk, toen ging het ergens over. Nu gaat het alleen maar over quota en procedures, en natuurlijk economisch gewin. Met als gevolg tekentafeloplossingen. Nee, dan Rome. In Rome had men de pest aan het onbehouwen en boertige volk uit wat we nu de Balkan noemen. Schreeuwen, spugen, zuipen, vechten. Die werden dan ook in een aparte wijk gehuisvest. Gettovorming zou je zeggen, maar uit zijn mond klinkt het als volstrekt logisch. Romeins pragmatisme. Iedereen blij. Probleem opgelost.

Verzet tegen het Romeinse gezag? Het hele volk oppakken en honderden kilometers opnieuw huisvesten. (Dit is overigens een manier die ook Hitler voorstond. Zo wilde hij de Nederlanders naar Polen transporteren, en de Polen naar het hiernamaals. En nog steeds zie je zulke methoden. Ten tijde van de Turkse dictatuur was het gebruikelijk dat soldaten uit Oost-Turkije dienden in het westen, en omgekeerd. Geen familiebanden, dus ze schoten zonder enige wroeging.) Misstanden in het leger? Decimeren! Ik chargeer natuurlijk! Niet inhoudelijk, maar wel wat standpunt betreft. Meijer is een historicus die boven de zaken staat en geen waardeoordelen toekent. Hij vertelt niet vanuit een vooringenomen standpunt, hij laat de feiten spreken. Met bij elk mits een maar, zodat er geen enkelvoudig beeld ontstaat maar een wirwar van dimensies die je kunt betitelen als de werkelijkheid.

Je zou verwachten dat ‘Meijer op audio’ een feest van herkenning is, en vier uur zorgeloos wachten in de file. Dat valt tegen. De file, vier uur ‘Zeelandbrug’, zorgt niet voor een zorgeloos ‘Zeelandgevoel’, en Fik Meijer, vier uur college Oudheid, is geen feest van herkenning. Hoe kan dat? Het is de spreker. Kennelijk is het soms de combinatie persoon en verhaal die de vonk overbrengt. Je moet dus de persoon zien vertellen. Waar je tijdens het college Caesar voor je ogen zíet twijfelen als hij de woorden ‘alea iacta est’ uitspreekt en de Rubicon oversteekt, hoor je nu alleen maar de sonore accenten op werkelijk elk woord, zodat er sprake lijkt van een proclamatie, een vakbondsbestuurder die de menigte ment. ‘Áleá íáctá ést.’ Niks loom landschap, geen kabbelend stroompje, en al zeker geen twijfelende veldheer in tuniek die op het punt staat een enorme burgeroorlog te ontketenen.

Omgekeerd is dit trouwens ook het geval, soms moet je iemand juist niet zíen vertellen. GBJ Hilterman op de radio was buitengewoon boeiend (‘De crisis in het Midden-Oosten lijkt niet meer te bezweren met politieke middelen, goedemiddag beste luisteraars, en daarom moeten we er rekening mee houden dat de mobilisatie die nu in gang is gezet, de voorbode is van een langdurig gewapend conflict.’) op televisie zie je een regenteske man die klankloos een rede voert, waarbij de persoon afleidt van het verhaal.

Vertellen is een vak, maar inspreken is dat ook. De combinatie van beide, verteller en inspreker, is zeldzaam. Gerard Reve was iemand die dat kon: zijn verhaaltjes op vinyl zijn nog altijd een lust voor het oor, maar de tv-programma’s waarin hij kinderen voorleest, zijn een lust voor oog én oor. Daarom deze vakantie weer een ouderwets boek, de verteller denk ik erbij. En dat feest der herkenning luister ik op met een collectie jeugdzondes op audio-cd waarvan ik weliswaar de ‘elpees’ in de kast heb liggen maar weer niet de afspeelapparatuur.

Fik Meijer, Klassieke Oudheid, Home Academy 2005.